Сколько процентов проектов заканчиваются неудачей

Сколько процентов проектов заканчиваются неудачей

Hierarchical Navigation

Cisco выступит в роли технологического партнера международного форума по практической безопасности Positive Hack Days

Согласно прогнозам компании IDC, мировой парк установленных оконечных точек Интернета вещей (Internet of Things, IoT), который в конце 2016 г. составлял 14,9 млрд, в 2025 г. превысит 82 млрд. При таких темпах Интернет вещей вскоре может стать столь же незаменимым, как и сама сеть Интернет.

Однако, несмотря на мощный импульс роста, данные, приводимые в новом исследовании Cisco, говорят о том, что 60% IoT-проектов застревают на стадии прототипа, и лишь 26% компаний посчитали свои IoT-проекты полностью успешными. Хуже того: треть всех завершенных проектов были сочтены неудачными.

В исследовании Cisco, проводившемся в США, Великобритании и Индии, приняли участие 1845 руководителей, ответственных за принятие решений в области ИТ и бизнеса в таких отраслях, как: обрабатывающая промышленность, местное самоуправление, розничная торговля, гостиничный бизнес, спортивная индустрия, энергетика (энергетические системы, нефтегазовая отрасль, горнодобывающая промышленность), транспорт и здравоохранение. Все респонденты работали в организациях, которые внедряли IoT-проекты или уже завершили их внедрение. Опрошенные принимали участие в реализации общей стратегии или руководили как минимум одним из IoT-проектов в своих организациях. Целью исследования было понять факторы успеха и вычленить проблемы, стоящие на пути прогресса.

Основные результаты
1. Значимость человеческого фактора. На первый взгляд, Интернет вещей — чисто технологическая история, но огромную роль в ней играют такие факторы, как культура, организация и лидерство. Три из четырех главных факторов, определивших успех IoT-проектов, имеют отношение к людям и их взаимодействию:

  • сотрудничество между ИТ и бизнес-подразделениями вышло на первое место (54% респондентов);
  • технологически ориентированную культуру производства, опирающуюся на принципы нисходящего лидерства и поддержку руководства, поставили во главу угла 49% респондентов;
  • опыт в области Интернета вещей, приобретенный внутри организации или в результате сотрудничества с внешними партнерами, выбрали 48% респондентов.

Кроме того, те организации, чьи IoT-проекты были наиболее успешными, шире других использовали преимущества экосистемного партнерства. Они сотрудничали с партнерами на всех этапах, начиная со стратегического планирования и заканчивая анализом данных по результатам внедрения.

Несмотря на всеобщее понимание важности сотрудничества между руководством ИТ и бизнес-подразделений, был выявлен ряд любопытных разногласий:
— руководители IT-подразделений считают более важными технологии, организационную культуру, опыт и вендоров;
— руководители бизнес-подразделений основное внимание уделяют стратегии, технико-экономическому обоснованию, процессам и целевым ориентирам;
— руководители IT-подразделений более склонны считать IoT-проекты успешными (полностью успешными свои проекты назвали 35% руководителей IT-подразделений, тогда как среди руководителей бизнес-подразделений таких было лишь 15%).

2. Важность партнерства. 60% респондентов подчеркнули, что IoT-проекты часто хорошо выглядят на бумаге, но оказываются значительно более сложными в реализации, чем можно было представить. Пять основных трудностей на всех этапах реализации: сроки завершения, ограниченность собственного опыта, качество данных, интеграция подразделений и перерасход бюджета. Наше исследование показало, что наиболее успешные организации на всех этапах привлекают экосистему партнеров, то есть тесное сотрудничество на протяжении всего проекта способно сгладить недостаток опыта.

«IoT-инновации появляются практически каждый день, — говорит вице-президент компании Cisco по маркетингу корпоративных решений Инбар Лассер-Рааб (Inbar Lasser-Raab). — Мы подключаем объекты, о возможности подключения которых никто не мог и подумать, создавая невероятные новые активы для разных отраслей. Но наибольшие перспективы открываются там, где мы взаимодействуем с другими вендорами, разрабатывая решения, которые не просто соединены друг с другом, но еще и совместно используют данные. Эти данные общего пользования формируют фундамент сети, охватывающей разные отрасли, ведь обмен информацией приносит огромную пользу бизнесу и обществу, и ни одна компания не в состоянии решить эту задачу в одиночку».

3. Использовать преимущества. Одновременное проявление критичных факторов успеха дает организациям возможность масштабно использовать результаты анализа «умных» данных.

73% участников опроса применяют данные завершенных IoT-проектов для совершенствования своего бизнеса. В первую глобальную тройку преимуществ Интернета вещей вошли: рост удовлетворенности заказчиков (70%), рост операционной эффективности (67%) и рост качества продуктов и услуг (66%). Кроме того, главным неожиданным преимуществом оказался рост прибыльности (39%).

4. Учиться на ошибках. Предпринятые попытки реализовать IoT-проекты дали еще один неожиданный результат: 64% респондентов заявили, что уроки, извлеченные из застопорившихся и неудачных IoT-инициатив, способствовали тому, что их организации стали наращивать инвестиции в Интернет вещей.

Несмотря на проблемы, многие участники нашего исследования оптимистично смотрят в будущее Интернета вещей, который при всем своем бурном развитии остается пока на начальном этапе эволюции. 61% респондентов считают, что мы лишь только начали исследовать те возможности, которые IoT-технологии открывают перед бизнесом.

Основным мотивом, побудившим меня поразмышлять на данную тему, явилось выполнение проектов в необычном для меня формате – а именно сопровождение ITSM-проектов, которые заказчик выполнял самостоятельно.

На сегодняшний день существует множество источников информации об организации процессов управления ИТ-услугами – стандарт ISO/IEC 20000 и библиотека ITIL®, авторизованные и авторские учебные курсы, большое количество публикаций и статей, открытые и закрытые методики от производителей программного обеспечения для автоматизации процессов и так далее. Доступность информации помогает профессионально расти специалистам в области ITSM, что, в свою очередь, неизбежно ведет к соблазну попробовать внедрить процессы в своей организации собственными силами. Насколько это реально, и с какими сложностями может столкнуться организация, выбравшая такой путь?

Безусловно, внедрение своими силами имеет хорошие шансы на успех. Однако практика показывает, что в этом случае существует большое количество нюансов, которые необходимо учитывать.

Мой собственный опыт во многом совпадает с представленной статистикой. Передавая сотрудникам заказчика самостоятельное управление проектом, полную ответственность за проектирование, автоматизацию и запуск процессов, я видел, насколько трудно исполнителю справиться с этой работой. Анализируя этот опыт, я пришёл к выводу, что при самостоятельном внедрении процессов необходимо обращать пристальное внимание на три ключевых аспекта: компетенцию сотрудников, организацию проектных работ и преодоление сопротивления персонала.

Компетенция

КОМПЕТЕНЦИЯ (от лат. competo – добиваюсь; соответствую, подхожу) – способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач (Википедия). И если со знаниями у сотрудников обычно все в порядке (не проходит даром обучение и изучение профессиональной литературы), то вот с опытом дело обстоит сложнее. Да и где его взять, если первый раз выполняется подобный проект?

Возьмем, к примеру, процесс управления инцидентами. Он наиболее востребован, и по нему можно найти большое количество информации. Обычно его и внедряют своими силами.

Читайте также:  Какой выбрать шуруповерт аккумуляторный форум

Во многих случаях берут готовые схемы «из коробки» и пытаются адаптировать к своей организации. И хорошо, если такую схему не нужно менять. Но «коробочные» процессы не всегда подходят, а значит состав и наполнение процедур приходится корректировать. И в этот момент сказывается недостаток опыта – нет понимания, какие риски несет то или иное изменение. Например, в одной организации решили, что в процессе необходимо наличие процедуры по созданию и обработке типовых решений, однако приобретенный программный продукт не позволил автоматизировать эту процедуру. В другой – на этапе закрытия обращений честно связывались с пользователями по телефону, чтобы получить подтверждение о выполнении, что вызвало сильное недовольство VIP-пользователей. В третьей – напротив – на этапе закрытия обращений решили вообще отказаться от подтверждения выполнения, что в конечном итоге привело к частым случаям повторной регистрации обращений.

Еще хуже ситуация, когда проектирование процедур процесса происходит «с нуля». И если «коробочные» процессы хоть каким-то образом заставляют проектировщиков придерживаться канвы, то в случае проектирования с чистого листа дана полная свобода творчеству. Описания таких процессов трудно читать, и основная проблема – нарушение логической целостности. Это ошибки связей входов-выходов процедур (есть примеры, где входов и выходов нет вообще; или циклические связи без направлений, по которым можно «ходить вечно»), непонятные условия перехода инцидентов из статуса в статус, отсутствие фиксации ответственности (кто и на каком именно этапе отвечает за инцидент) и так далее.

Конечно, хорошее знание теории может помочь минимизировать некоторые риски, тем более что наиболее типичные описаны в литературе (например, в библиотеке ITIL в описании каждого процесса есть стандартный раздел «Трудности, ключевые факторы успеха и риски»). Однако недостаток опыта все равно накладывает свой негативный отпечаток.

Кроме компетенции сотрудников очень сильное влияние на успех проекта оказывает и то, каким образом организовано выполнение работ.

Организация проектных работ

Как правило, ИТ-менеджеры хорошо знакомы с управлением проектами. Но здесь хотелось бы обсудить не контроль исполнения и управление проектами в целом, а опуститься на уровень ниже – обсудить состав и выполнение некоторых работ, специфичных для проведения организационных изменений.

Проект по внедрению процессов управления ИТ-услугами можно разбить на несколько этапов (названия, состав и количество могут различаться в каждом конкретном случае, в зависимости от используемого подхода):

  • инициация проекта;
  • проектирование;
  • автоматизация;
  • запуск.

Многих сложностей в проекте можно избежать (или снизить их влияние) если задуматься о них заранее. Начать выявлять проектные риски и планировать контрмеры лучше на этапе инициации проекта. Действуя таким образом, вы получите возможность своевременно включить в проект дополнительные мероприятия, предусмотреть вовлечение руководства, лучше оценить сроки выполнения отдельных задач и проекта в целом. Выявленные риски необходимо зафиксировать и с каждым из них связать ответственного, задача которого – вовремя отреагировать на реализацию риска, оповестить менеджера проекта и других руководителей, инициировать спланированные контрмеры.

Обычно наибольшие трудности вызывает организация работ на этапах проектирования и запуска процесса.

Проектирование

Проектирование традиционно разбивают на два вида: концептуальное и детальное.

Основным результатом концептуального проектирования является регламент процесса; детального – техническое задание на автоматизацию процесса.

Определение требований к системе автоматизации не является чем-то экстраординарным для сотрудников службы ИТ. Так или иначе, они постоянно сталкиваются с задачей создания технического задания на автоматизацию «чего-либо», поэтому особых проблем детальное проектирование не вызывает.

А вот с концептуальным проектированием процессов большинство сталкивается впервые.

Для успешного проектирования процедур процесса необходимо, чтобы члены проектной группы общались на одном языке. Но при самостоятельном внедрении про это забывают. Мне известны случаи, когда члены проектной группы путались в терминологии, не понимали, что считать инцидентом, а что – запросом на обслуживание. И это происходило уже при финальном обсуждении процедур процесса.

Определение целей процесса – еще одна важная и трудная задача при самостоятельном внедрении. Попробуйте провести эксперимент: каждому члену проектной группы выдайте домашнее задание по формулированию цели процесса. Скорее всего, вы удивитесь – у каждого будет свое видение того, для чего нужен процесс. До того момента, когда цели и задачи процесса будут сформулированы и приняты каждым членом рабочей группы – может пройти немало времени в обсуждениях и спорах. Но это очень важно – процесс должен решать конкретные проблемы в конкретной организации.

«Инициатива наказуема». Не правда ли, знакомое выражение? К сожалению, зачастую проектирование и формирование необходимой документации перекладывается на инициатора проекта. И этот один человек уходит на некоторое время и возвращается с готовым регламентом процесса. В этом случае обычно возникают следующие ситуации: регламент процесса начинает бесчисленное количество раз согласовываться с заинтересованными лицами, и так и не принимается; либо согласовывается всеми формально – после чего документ отправляется «в стол».

Постоянные проблемы возникают и с фиксацией того, о чем члены проектной группы договорились на рабочих встречах. Для этого используют стандартный механизм – ведут протоколы. К сожалению, очень часто в протоколы вносят только высокоуровневые тезисы, не опускаясь до деталей – а они очень важны. Поэтому когда по прошествии некоторого времени нужно написать регламент процесса, оказывается, что в протоколах не хватает важной информации. Приходится собираться снова и снова, обсуждать те же самые процедуры.

Для того, чтобы понять, насколько процесс соответствует своим целям, необходимо создать систему измерений. К формулированию метрик зачастую подходят формально – проще говоря, попросту списывают из доступных источников. Иногда складывается парадоксальная ситуация: однажды я спросил проектировщиков, что они хотят измерить с помощью одной из метрик (случайно указал на одну из списка), каковы для нее будут целевые значения? Никто из членов рабочей группы на вопрос ответить не смог. В другом проекте мне пришлось выдержать давление со стороны сотрудников заказчика, которые просили дать им готовый набор метрик. Через некоторое время они смогли разработать их самостоятельно, и метрик получилось немного – всего пять. Однако теперь заказчик мог точно сказать, для чего они нужны, какие целевые значения для них будут установлены и как это связано с целью процесса.

Запуск процесса

На этапе запуска процесса сотрудники начинают работать в соответствии с новыми процедурами и использовать в своей деятельности новые инструменты.

Важным фактором успеха при запуске процесса является понимание сотрудниками для чего нужен этот процесс, каким образом работать в рамках процедур, как пользоваться новыми инструментами (системой автоматизации). Для этого необходимо провести обучение, о чем при самостоятельном внедрении иногда забывают.

Читайте также:  Как подключить рандом в c

Обучение обычно разбивают на две части: теоретическая часть о процессе (и будет очень хорошо, если теория привязана к конкретной ситуации – это более понятно сотрудникам), и практическая часть, посвященная работе в рамках процесса.

Существенное влияние на успех проекта также оказывает и «легитимность» процесса. Запуск всегда сопровождается появлением определенных документов (приказов и распоряжений), в которых фиксируется область ответственности сотрудников в рамках процесса и «место» процесса в организации. Один из рисков при самостоятельном внедрении – ошибка в выборе уровня управления, на котором должны утверждаться документы.

Но наибольшую проблему на этапе запуска и дальнейшей работы процесса вызывает сопротивление сотрудников организационным изменениям.

Сопротивление организационным изменениям

По оценкам аналитиков Pink Elephant, 52% ITSM-проектов оканчиваются неудачей из-за сильного сопротивления персонала организационным изменениям, которые являются неотъемлемой частью внедрения процессов управления ИТ-услугами. Всегда найдутся сотрудники, которые будут негативно относиться к новым правилам в работе и оценке деятельности.

Часто неудачу провоцируют сами инициаторы внедрения – используется принцип «внедрили и забыли». Отсутствие контроля процесса со стороны владельца и менеджера процесса формирует риск постепенного частичного или полного отказа от новых правил работы и исходных целей проекта. Сотрудники видят, что это очередной пример инициатив руководства, которые можно игнорировать, поскольку они отменяются быстрее, чем доходят до реализации.

Резюме

Я искренне убежден, что процессы управления ИТ-услугами можно внедрять своими силами. Более того, это позволяет организации сокращать прямые и видимые расходы на внедрение. Внедряя процессы управления ИТ-услугами можно добиться существенной экономии – расходы на внешний консалтинг могут составлять более 50% бюджета проекта. В этом случае придется потратиться только на средство автоматизации и на вовлечение собственных сотрудников в проект. Это также и хорошая возможность повысить компетенцию персонала. Внедрение силами собственных специалистов позволяет дать им толчок в профессиональном развитии, вывести их на новый уровень.

Однако, несмотря на привлекательность внедрения своими силами, необходимо оценивать и минимизировать риски таких внедрений.

Продолжает ли еще существовать такое понятие, как провал ИТ-проекта, в эпоху agile-разработки, DevOps и новых методов управления? Увы, да.

В прошлом провалы ИТ-инициатив выражались в сильном перерасходе средств, когда реализация крупномасштабных программных систем длилась гораздо дольше, чем было запланировано. Такого рода провалы могут происходить и происходят по-прежнему. Недавний пример – проект IBM, предусматривавший модернизацию системы учета пособий по безработице в Пенсильвании, обошедшийся в 110 млн долл. и так и не завершенный.

Но сегодня провалы ИТ-инициатив отличаются от провалов прежних времен, так как agile-методы, DevOps, непрерывная доставка и принцип мгновенной регистрации сбоя (fail-fast) изменили способы осуществления проектов. Современные итеративные методики управления призваны свести к минимуму шансы масштабных провалов, однако провалы по-прежнему происходят, причем по-новому и иногда даже с еще более неприятными последствиями.

Вот что думают эксперты о современном положении дел с провалами ИТ-инициатив.

История-предостережение

В одной компании в течение полутора лет внедряли SaaS-систему управления взаимоотношениями с клиентами, при этом сотрудники ИТ-службы поддерживали контакт с руководством отдела продаж, чтобы разобраться в потребностях бизнеса и определиться с требованиями.

В отделе ИТ были уверены, что добились необходимой степени участия заинтересованных лиц и поняли, какой результат желателен, однако, когда проект был завершен, специалисты по продажам его не приняли и наотрез отказались работать с системой. В итоге облачную систему CRM объявили неудачной и отказались от нее. Вывод: даже когда проекты укладываются в график и бюджет, они независимо от широты предоставленного функционала могут окончиться провалом, если не дадут тех результатов, на которые рассчитывают конечные пользователи.

Даже когда проекты укладываются в график и бюджет, они независимо от широты предоставленного функционала могут окончиться провалом, если не дадут тех результатов, на которые рассчитывают конечные пользователи

По мнению участников проекта, успех был бы более вероятен, если бы в службе ИТ, теснее объединив усилия с бизнесом, больше сосредоточились на пропаганде преимуществ новой системы, чем на ее реализации.

Этот провал – далеко не единственный. Согласно отчету Project Management Institute от 2017 года, подготовленному по результатам опроса 3 тыс. специалистов по управлению проектами, 28% стратегических инициатив, которыми они руководили, оказались абсолютно провальными. Примерно 37% опрошенных причинами провала назвали отсутствие четко определенных и достижимых вех и задач, используемых в качестве оценки степени завершения проекта. Далее в ряду причин шли нехватка информационного обмена (19%), отсутствие откликов от высшего руководства (18%), сопротивление сотрудников (14%) и недостаточное финансирование (9%).

Исследование также выявило, что из-за неудач потери на каждый вложенный в проекты миллиард долларов сейчас составляют в среднем 97 млн долл., а годом раньше – 122 млн долл.

Факторы, ведущие к провалу

Несмотря на новые методологии, призванные предотвратить неудачи, многие факторы, традиционно ставившие проекты под угрозу, по-прежнему присутствуют на предприятиях. К провалу проекта могут привести недостаток ресурсов, чересчур сжатые сроки, недооценка затрат, упущенные из виду требования, непредвиденные осложнения, непрофессиональное руководство и ошибки человека, в том числе в коде.

В рамках исследования Global Digital IQ Survey, проведенного компанией PwC в 2017 году, были опрошены более 2 тыс. бизнес- и ИТ-руководителей, вопросы касались факторов, сдерживающих цифровую трансформацию. Около 64% опрошенных указали на отсутствие взаимодействия между службой ИТ и бизнесом, 58% – на негибкость и медлительность процессов, 41% – на отсутствие интеграции между новыми и существующими технологиями, 38% – на устаревшие технологии, а 37% – на недостаточную квалификацию проектных команд.

Между тем критерии оценки успеха или провала проекта расширяются, отражая значимость современных технологических инициатив. Так, в отчете PMI говорится: «Определение успеха сегодня меняется: большое значение приобретает то, удалось ли в результате осуществления проекта получить ожидаемые преимущества». К числу лидеров по уровню успеха авторы отнесли организации, которым удается 80% проектов завершать вовремя, в рамках бюджета и с выполнением первоначальных целей и задач бизнеса. В отчете также отмечается, что в таких организациях инвестируют в определенные области, такие как наем специалистов по управлению проектом с высокими лидерскими качествами, управление реализацией преимуществ, создание центров управления проектами и внедрение agile-методов.

По оценке аналитика IDC Стивена Эллиота, сегодня 30-35% ИТ-проектов можно считать провальными, и многие неудачи связаны с изменениями целей и приоритетов бизнеса. Это значит, что сама технология работает нормально, но не обеспечивает результатов, которых на момент завершения проекта ожидает бизнес. В таких случаях причина потопления ИТ-проектов связана с отсутствием эффективного обмена информацией и взаимодействия – «когда бизнес-решения принимаются, но не передаются».

Читайте также:  Где находится статистика в инстаграмме

В современном клиентоориентированном мире провал можно определить как потерю репутации или выручки компании, добавляет аналитик: «Провалы по-прежнему могут случаться, но связаны больше с бизнес-процессами, чем с техническими ошибками, когда, например, кто-то не проверил настройки главного маршрутизатора».

В других случаях проект может уложиться в срок и бюджет, но это не имеет значения, если он не дает результатов, ожидаемых клиентами или пользователями.

Спасение – в agile и автоматизации?

Некоторые тенденции, особенно переход на agile и DevOps, помогают уменьшить вероятность глобальных провалов в современных ИТ-отделах.

«Теоретически новый способ написания кода небольшими фрагментами, автоматизация тестирования и повторение циклов, пока не будет достигнуто нужное качество, обеспечивают определенную страховку, – говорит Эллиот. – Вы чаще выполняете проверку на ошибки, поэтому результат должен быть лучше. Можно быстрее разрабатывать новые функции и уменьшать вероятность неудач».

Этому же способствует рост автоматизации разработки и тестирования. Как отмечает аналитик, большинство провалов сегодня по-прежнему обусловлены ошибками человека: неудачным кодом, неверными настройками сети, плохой балансировкой нагрузки. С учетом уровня сложности современных систем, ошибки неизбежны. Но по мере роста степени автоматизации число ошибок человека должно уменьшаться, особенно в скриптах для развертывания приложений и конфигурирования сетей.

Снизить риск помогут также изменения организационной иерархии. Руководители различных отделений должны работать в партнерстве, действовать быстро и вносить изменения «на лету»; по свидетельству аналитиков, в лидирующих компаниях, чтобы добиться такой слаженности, проектным командам предоставляют больше свободы в корректировке курса. Существенное отличие от проектов 20-летней давности заключается в том, что сегодня требования могут переопределяться в ходе проекта.

Ограничить риск провала можно, фокусируясь на ожидаемых от проекта результатах. Согласно принципам DevOps, работа разбивается на небольшие этапы, в рамках которых проблемы могут быть обнаружены быстрее; проводятся пилотные внедрения, позволяющие безопасно выявлять недостатки новых идей и осуществлять инновацию без большого влияния на бизнес. Кроме того, ИТ- и бизнес-руководители должны более четко разъяснять цели проекта и то, к чему он не должен привести.

Польза от неудач

Тенденция изменения самого отношения к провалам помогает менять и отношение к рискам. «Сегодня провал – это норма, если вы извлекаете из него урок, – подчеркивает Эллиот. – Есть компании, в которых провалы ценят, если благодаря им происходят улучшения за счет того, что исполнители учатся на ошибках».

Разумеется, в таких организациях также активно работают над тем, чтобы снизить риск масштабных провалов, пользуясь средами-«песочницами», пилотными внедрениями и методами итеративной разработки для ограничения ущерба, возможного в случае упущений.

Это дает положительные результаты, но нужно понимать, в каких случаях провалы допустимы, а в каких – нет. Когда, к примеру, в колледже Westmont внедряли новую платформу управления процессом приема абитуриентов, провал, выразившийся в невыполнении требований пользователей или в срыве сроков сдачи, был бы недопустим. В итоге систему успешно запустили летом 2015 года. Другой проект предусматривал развертывание социальной сети для выпускников. Попытка создать защищенную и удобную для пользователей платформу провалилась: были проблемы с аутентификацией пользователей и заполнением профилей. Но руководители проекта признают, что в провале были свои плюсы, поскольку за два года, пока шел проект, было извлечено немало уроков, в частности, связанных с обеспечением баланса безопасности и удобства использования. Новые знания были задействованы при сотрудничестве с внешним исполнителем, который в итоге блестяще справился с созданием системы.

Многие рассматривают готовность к провалам как ключевой фактор, подстегивающий инновации и способствующий сохранению конкурентоспособности. Постоянное обучение и совершенствование неизбежны без неудач, поэтому нужно отходить от разработки по методу водопада и осуществлять проект небольшими группами, обеспечивающими непрерывный выпуск мелких новшеств, чтобы масштабы провалов, когда они происходят, не были катастрофическими.

Риск провала сохраняется

Новые тенденции организации разработки, разумеется, не гарантируют успеха и не защищают от провала. Более того, некоторые особенности современных отделов ИТ способны даже усугубить вероятность проблем, могущих потопить проект.

Взять, к примеру, agile и DevOps: вы решаете небольшие задачи, а затем строите крупные интегрированные системы, в которых глобальные проблемы не видны, пока не будет достигнут определенный масштаб. Может оказаться, что новые функции ПО по отдельности действуют, но когда приложение развернуто целиком, в комплексе оно не работоспособно.

Риск провала проекта может возрасти также из-за размывания границ между бизнес-подразделениями и ИТ-службой, поскольку бизнес-руководители начинают осваивать технологии и стараются пользоваться возможностями самых новых, не всегда хорошо разбираясь в них и не проводя анализа альтернатив.

Как подчеркивают в PwC, в последнее время затраты бизнес-подразделений на ИТ растут быстрее, чем в самих отделах ИТ. Согласно исследованию PwC Global Digital IQ за 2015 год, 68% расходов на ИТ поступают не из бюджета ИТ-служб.

Сегодня бизнес-руководители, стремясь действовать быстрее и более целенаправленно, самостоятельно заключают договоры с провайдерами SaaS и операторами облаков. Облачные сервисы ускорили доступ к новым технологиям, но они же становятся причинами провалов. Приобретая облачные продукты самостоятельно, бизнес-руководители затем выясняют, что им нужен доступ к корпоративным данным или каким-то элементам инфраструктуры ИТ, вследствие чего проект затормаживается, отменяется или подвергается перепланированию.

Судя по аналогичным исследованиям PwC за последние три года, главная причина провала проектов – «негибкие или медленные процессы». Среди других распространенных причин – отсутствие квалифицированной команды и проблемы с третьими сторонами.

И хотя усовершенствование инфраструктуры ИТ, особенно оборудования, помогает уменьшить риск катастрофических неудач, по-прежнему существуют унаследованные системы, технический долг и ручные процессы, в которых ошибки различных масштабов могут привести к провалу проекта уже после ввода в эксплуатацию.

«Риск все еще есть, – напоминает Эллиот. – Даже если новое приложение нормально работает, когда его вводят в общую среду со сложной паутиной новых и старых технологий, могут возникнуть проблемы. Из-за того что приложения глобального масштаба работают на оборудовании третьих сторон, сбои возможны где угодно».

Следует также соблюдать предельную осмотрительность, поскольку в конечном счете в случае провала проекта, независимо от реальной причины, виновником неудачи будут считать службу ИТ.

− Mary K. Pratt. Why IT projects still fail. CIO. August 1, 2017

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Ссылка на основную публикацию
Скайп не приходят сообщения
Общение – основная цель любого мессенджера, и Скайп – не исключение. Бывает, что сообщения в Скайпе не отправляются – эта...
Сборка пк без корпуса
Если серьезно, то компьютер без корпуса работать может и даже будет, но это достаточно опасно, особенно когда вы плохо понимаете...
Сборка пк на райзен 3 1200
Socket AM4, 4-ядерный, 3100 МГц, Turbo: 3400 МГц, Summit Ridge, Кэш L2 - 2048 Кб, Кэш L3 - 8192 Кб,...
Скайп предыдущие версии с официального сайта
На данной странице представлены все версии Скайп для компьютера (полноценные инсталляторы скаченные с официального сайта) и телефона, выпущенные за последние...
Adblock detector